A quanti di voi sarà capitato al lavoro di avere a che fare con persone egocentriche, che sopravvalutano le proprie competenze e che sono disposte ad adoperare qualsiasi mezzo pur di raggiungere i propri scopi? Persone all’apparenza molto sicure di sé, carismatiche e che amano stare al centro dell’attenzione, ma totalmente prive di empatia. Stiamo parlando di personalità narcisistiche, classificate all’interno del DSM-5 come disturbo di personalità narcisistica (NPD). La buona notizia è che non sempre questi tratti sono sintomi di una patologia, quella cattiva è che chi è malato molto spesso non sa di esserlo.  

Ma partiamo dal principio. Da dove deriva il termine “narcisismo”? Per descrivere questo tipo di personalità, Freud si è ispirato alla figura mitologica di Narciso. Il mito di Narciso, infatti, narra la storia di un giovane bellissimo che si innamora perdutamente della sua immagine riflessa ma, non potendola afferrare, si uccide trafiggendosi con una spada. Il ragazzo soffriva per quell’amore irraggiungibile, rivolto unicamente a se stesso e proprio per questo irrealizzabile. Il focus del narcisismo è dunque, per definizione, la difficoltà di amare altre persone. È forse per paura di mettere in discussione il proprio modo di essere e per dimostrare di non dipendere dagli altri, che decidono di chiudersi nel proprio mondo e di lasciare fuori gli altri?

In base al DSM-5, i narcisisti si sentono persone superiori, speciali ed uniche, sono vanitose, hanno un forte senso del diritto e un desiderio di potere e successo. A livello relazionale, i narcisisti scarsamente empatici e privi di intimità emotiva. Stringono infatti relazioni superficiali caratterizzate da opportunismo e manipolazione; per meglio dire, si avvicinano a chi sembra poter apportare loro dei benefici e aumentare la propria autostima. Questo perché nella realtà hanno un’autostima molto bassa che, per tale motivo, necessita continuamente di essere alimentata dall’approvazione altrui. Di conseguenza si concentrano sulle strategie di presentazione di sé. Come riportano Costantine Sedikides e altri ricercatori sulla rivista Journal of personality and social psychology¹, se i narcisisti riscontrano ammirazione, si sentono euforici, riportano un’alta autostima e un’alta soddisfazione. D’altra parte, come emerge dallo studio di Joshua Miller, Keith Campbell e Paul Pilkonis², se invece non hanno successo e/o ricevono feedback negativi, diventano aggressivi e talvolta ansiosi e depressi.

È anche vero che se un individuo è altezzoso, privo di empatia e manipolatore ma si sente in pace con se stesso, ha relazioni soddisfacenti e dei comportamenti ragionevoli, viene a mancare il disagio che oltrepassa la linea di confine col disturbo clinico. In base alla ricerca di Robert e Joyce Hogan³, ognuno ha una propria “zona d’ombra” o “dark side”, ovvero delle caratteristiche che emergono generalmente quando non si presta attenzione alle proprie strategie di presentazione e che possono in questo caso riflettere una motivazione ad elevare se stessi e danneggiare gli altri. Dunque, è probabile che i tratti oscuri di personalità emergano in contesto di lavoro in situazioni stressanti, quando gli individui non dispongono delle risorse cognitive per inibire i propri impulsi e delle motivazioni per aderire alle norme e alle aspettative sociali.

Proprio grazie ai loro tratti carismatici, nelle organizzazioni i narcisisti sono propensi a ricoprire ruoli di leadership se non manageriali. In effetti, sono proprio i narcisisti che si avvicinano maggiormente all’immagine collettiva di grandi leader. In un articolo sull’Harvard Business Review⁴, Michael Maccoby ha individuato due ragioni per questo: hanno visioni convincenti, persino avvincenti, per le aziende, e hanno la capacità di attrarre seguaci. L’autore ha inoltre riconosciuto che i leader narcisistici sono spesso abili oratori e questo è uno dei talenti che li rende così carismatici e capaci di suscitare entusiasmo tra il pubblico. Ma l’adulazione che il narcisista richiede può avere un effetto corrosivo. Mentre si espande, ascolta sempre meno i consigli ricevuti da altri. Piuttosto che cercare di persuadere quelli che non sono d’accordo con lui, si sente giustificato ad ignorarli, creando ulteriore isolamento. Il pericolo è che i narcisisti possano diventare improduttivi quando, mancando di conoscenza di sé e di limiti, è probabile che diventino sognatori irrealistici. Coltivano grandi schemi e nascondono l’illusione che solo le circostanze o i nemici ne blocchino il successo. Questa tendenza alla grandiosità e alla sfiducia è dunque il loro punto debole. Poiché non possono tollerare il dissenso, possono diventare estremamente aggressivi nei confronti di chi non ha fiducia in loro o che è abbastanza forte da contrattaccare. Quindi, sebbene i leader narcisistici affermino spesso di voler lavorare in gruppo, ciò significa in pratica che vogliono un gruppo di yes-men. Del resto, Maccoby riconosce che questi sono guidati da una forte competizione: i leader narcisistici sono infatti implacabili e spietati nella brama di vittoria. È naturale che tutti i manager di successo vogliano vincere, ma i narcisisti non sono frenati neanche dalla coscienza. Così, l’intensa competizione interna che si crea all’interno delle organizzazioni con a capo dei leader narcisistici, sprigiona una forte energia e crea un senso di urgenza, ma può anche essere pericolosa. Questi leader infatti finiscono per vedere tutto come una minaccia e per trovare nemici anche dove non ci sono.

In conclusione, è lecito chiedersi: possono quindi le persone cambiare la propria personalità? Come scrive Robert Hogan in un articolo più recente, in generale i narcisisti non pensano di dover cambiare, almeno fin quando hanno successo; ma potrebbero farlo, a patto che ricevano adeguati feedback dagli altri e, soprattutto, che siano disposti a dare loro ascolto e a lavorare su se stessi.

¹ Sedikides, C., Rudich, E. A., Gregg, A. P., Kumashiro, M., & Rusbult, C. (2004). Are normal narcissists psychologically healthy?: Self-esteem matters. Journal of personality and social psychology, 87(3), 400.
² Campbell, W. K., Hoffman, B. J., Campbell, S. M., & Marchisio, G. (2011). Narcissism in organizational contexts. Human resource management review, 21(4), 268-284.
³ Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and assessment, 9(1‐2), 40-51.
⁴ Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders. Harvard business review, 78(1), 69-77.